En affärsram för COVID-19 svar och anpassning

Av Sasu Ristimäki och Kim Weckström

När driftsmiljön förändras snabbt, som den har för närvarande, utmanas vår förmåga att fatta välgrundade beslut. Vi har båda mindre information än tidigare, och den information som vi har har mindre värde eftersom oförutsägbarheten ökar dramatiskt. Därför ökar felmarginalen dramatiskt och företag riskerar både passivitet eller falsk handling.

Att hantera informationsflödet kräver förmågan att strukturera informationen i en ny ram. Annars riskerar våra personliga såväl som företagets kognitiva funktioner att bli överbelastade av informationsbrusnivån och hög volym dagliga problem som det verkar måste lösas akut.

Svarramen vi föreslår har fem viktiga element:

  1. Erkänn att du befinner dig i ett krisläge, som snart kommer att följas av ett tillstånd av nytt normalt.
  2. Skapa och stärka två svarsteam: för krisen och den nya perioden därefter.
  3. Lagen kräver en förnuftig mekanism, inte bara brådskande.
  4. Använd dina verktyg för att skapa scenarier från den nya normalen.
  5. Ju bättre din förmåga att göra, och desto mer strukturerad din analys, desto mer sannolikt kommer ditt beslut att vara korrekt, lämpligt och kan hållas ansvarigt.

De företag som bäst kan anpassa sig, inklusive att lära sig att arbeta digitalt på avstånd, kommer att överleva och hitta möjligheter till betydande marknadsandelar.

Från jämvikt genom kris till en ny jämvikt

Tänk på att miljön som ditt företag arbetar i är ett system. En gräns för systemet kan vara branschen eller sektorn, men det är mindre viktigt än det faktum att systemet har tre distinkta tillstånd:

  • Den tidigare jämvikten,
  • Det kaos / krisen vi upplever för närvarande och
  • Den nya jämvikten som systemet kommer att nå.

Vårt system har tidigare varit i en dynamisk jämvikt, vilket möjliggör kontrollerade operationer, förutsägbarhet och linjär förändring inom relativt smala gränser (i morgon skiljer sig sannolikt inte mycket från i dag).

COVID-19-pandemin har nu tippat systemet ur jämvikt. Det saknar förutsägbarhet och förändringar är inte längre begränsade till smala gränser. Imorgon kommer att ge många fler överraskningar än tidigare, och utfallsresultaten är plötsligt normala. Vi kommer att kalla detta krisstat, som har olyckliga egenskaper hos kaos.

Vid någon tidpunkt kommer den nuvarande oron att avslutas och systemet kommer återigen att hitta jämvikt. Dagliga rutiner kommer att återupprättas, affärer kommer att återgå till som vanligt, och det kommer igen att vara förutsägbarhet och en känsla av kontroll.

Dessa tre faser är distinkta och affärssvaret bör anpassas i enlighet därmed.

  1. Den tidigare jämvikten finns inte längre. Detta måste erkännas och accepteras - tidigare mönster för framgång gäller inte längre. Organisationen måste flyttas från det gamla tillståndet - de tidigare etablerade intuitiva driftsmönstren.
  2. Fokus bör nu ligga på anpassning till krisläget och förberedelserna för den nya jämvikten.
  3. Krisen kommer att ta slut. Att bilda en bild av och planera för vad som händer efter bör börja nu.
  4. Den nya jämvikten kan likna den gamla jämvikten men den kommer att vara annorlunda. Antagande att en återgång till det normala innebär en återgång till den gamla normalen kommer sannolikt att visa sig vara falskt.

Hanteringsram

Situationen blir nu mer hanterbar, eftersom vi har två mål som kan tilldelas två team. Ett team bör fokusera på att hantera företaget genom krisen, ett annat team bör fokusera på att förbereda företaget för den nya jämvikten, den nya normalen. Kris och stabilitet kräver olika tankesätt, färdigheter och åtgärder, varför de två målen bör behandlas separat.

Team 1 är kriseteamet, eller blålysbrigaden. Detta borde troligtvis ledas av ekonomichefen och få nödbefogenheter för att åsidosätta befintliga förvaltningsstrukturer. Det här huvudsakliga syftet med detta team är att säkerställa företagets överlevnad genom krisen med ett minimalt utarmning av resurser.

Team 2 bör fokusera på att förbereda sig för den nya jämvikten; skapa en hypotes om hur den nya normalen kommer att se ut, utarbeta och genomföra en beredskapsplan och se till att företaget är i stånd att bäst möta kundernas efterfrågan när krisen börjar avta.

Dessa lag behöver inte överlappa varandra. I själva verket borde de sannolikt inte överlappa varandra för att undvika utspädning av syftet. Båda lagen ska rapportera till verkställande direktören, men kriseteamet bör inte kräva att VD förhandsgodkännas för att inleda åtgärder.

Förnuft med världen

Utvärdering och hantering av situationen som tre distinkta tillstånd skapar förmågan att beskriva de nya tillstånden separat och att utforma svar på dem separat.

Ett exempel på en tillståndsbeskrivning är nedan.

En detaljerad beskrivning av de tre staterna, tidigare jämvikt, kris och ny jämvikt, skapar en informationsram där dagliga datapunkter och insikter kan läggas till. Syftet är naturligtvis att förbättra organisationens förmåga att formulera och genomföra de handlingsplaner som krävs av de olika staterna.

Mycket av beskrivningen kan verka uppenbar och kärnan i handlingsplanen självklar. Men under dessa omständigheter är det viktigare än någonsin att ha en förnuftig mekanism som kan integrera och bearbeta den inkommande informationen effektivt. Syftet är att upprätthålla en hög kvalitet på beslutsfattandet och att komma ihåg att åtgärder alltid måste ha ett mål. Strukturen stöder dessutom god styrning.

Att förutse det nya normala

En omfattande beskrivning av den nya jämvikten innebär troligtvis en liknande beskrivning av nyckelrelaterade system. Kundbranscherna kommer att påverkas av krisläget på radikalt olika sätt och därför kommer tidslinjer för och konsekvenser för den nya jämvikten att variera avsevärt. Ändå är dessa system beroende av varandra och måste vanligtvis beaktas i samband med varandra.

Gästfrihet och resebranscher kommer troligtvis att se de största ekonomiska störningarna och kaotiska utfall medan verktyg kan uppleva betydligt mindre oro men är mycket mer följaktiga om de skulle misslyckas, säger på grund av att kvalificerad personal blir oförmögen.

Beskrivningen av relaterade externa system (sektorer, grupper osv.) Kan vara användbar också för krisläget, om det finns en möjlighet att göra det.

Nödlägen måste komma från företagets behov, men ju mer de hänvisar till och tar hänsyn till våra kunders, personalens och andra intressenters behov desto bättre.

Hur ser den nya jämvikten ut?

Den nya jämvikten efter krisen kommer att vara relaterad till den gamla, men den kommer inte att vara densamma och vi bör undvika ogrundade antaganden eller förväntningar. Det är troligt att den nya staten kommer att återspegla följande tre element:

  1. Viktiga funktioner i det gamla systemet,
  2. Megatrender som redan är tydliga i det gamla systemet,
  3. Ihållande drag i krisstillståndet.

Utgångspunkten är den tidigare jämvikten. Under krisen är det troligt att befintliga megatrender kommer att ha påskyndats när motståndet mot förändring bryter ned i krisen. Och vissa kännetecken för krisstillståndet kommer troligen att ha uthållighet.

Att ha en beskrivning av megatrenderna och kombinera detta med beskrivningen av krisläget skapar en stark grund för att utarbeta beskrivningen av framtidens normala. Med detaljhandeln som exempel är många av trenderna väl undersökta och det är redan uppenbart att många, men inte alla dessa nu förstärks.

Visst är det möjligt att identifiera och lista enskilda aspekter av det framtida tillståndet på ad hoc-basis. Men för att generera en övergripande bild och bedömning av situationen kommer det att krävas en ram som kopplar samman de enskilda elementen.

Vi kan generalisera två ihållande karaktär efter krisen: för det första efter varje kris förskjuts balansen mellan motståndskraft och effektivitet till förmån för det förstnämnda. Med andra ord förmodar kunder, anställda och andra parter förmodligen beteende som betonar motståndskraft, även på bekostnad av effektivitet. För det andra kommer den uttryckliga eller implicita riskpremien som tillämpas att vara mycket högre än tidigare, vilket kommer att leda till en stark prioritering av resultat på nära sikt över långtgående resultat.

Generaliseringarna är giltiga men måste kontextualiseras och relateras till andra systemegenskaper och mål och imperativ för att leda till meningsfulla handlingsbara resultat.

Det spelar ingen roll om den framtida beskrivningen inte är perfekt. Det som är viktigt är förmågan att bearbeta information, anpassa verksamheten och sätta företaget i stånd att erbjuda förslag som kunderna kommer att hitta relevanta i den nya miljön. Kundernas behov och preferenser bör inte förväntas vara samma före krisen och efter krisen. Om detta kräver förändringar i företagets kompetenser eller resurser, är det frågor som måste belysas redan under krisperioden.

Några historiska sammanhang - finanskrisen och efterföljande fördelningar av marknadsföringsbudgeten på lång sikt

Ett historiskt exempel på en statlig förändring är finanskrisen 2008. År 2009 minskade den finska BNP med -8,3%. Detta resulterade i en minskning av marknadsföringen på -17%. Effekterna var långsiktiga och den totala marknadsföringen sedan dess har inte återgått till 2008-nivåerna, trots den ekonomiska återhämtningen i Finland. De totala utgifterna för köpta medier fortsatte att minska från 2008 till 2016 trots en snabb tillväxt av digitala medier. Byrånsutgifter minskade från 2008 till 2013.

Trots dessa rubriktal steg digital utveckling av egna kanaler och utgifter för digitalt innehåll, tjänster och Martech. Med andra ord, kaosperioden som följde av finanskrisen resulterade i en lång period med väsentligt lägre marknadsinvesteringar och en snabb, permanent övergång till egen utveckling av digital kanal. Denna trend rådde fram till 2014–2015 då den nuvarande starka utvecklingen av marknadsföringsbyråns tjänster började.

Som ett resultat av varje kris, vilket var fallet efter 2008, är att industrier vanligtvis ser en polarisering av överlevande. De största och ekonomiskt bästa resursföretagen tillsammans med de små, mest innovativa och kostnadseffektiva företagen kommer att överleva krisen, medan många medelstora aktörer kommer att kämpa för att anpassa sin verksamhet. Detta skapar nya möjligheter, som var fallet i den senaste återhämtningen. Att förstå och svara på dessa möjligheter är inte ett givet men det stöds av att man redan nu skapar lämpliga strukturer för förståelse.

Men i slutändan kommer det att vara viktigt vem som lämnar krisen med ett stort förtroende i både kunder och anställda. Detta kommer att accentueras av det kvarvarande känslomässiga svaret från båda grupperna, som vi inte får bortse från i virrvaron av datapunkter som nu kommer att ockupera oss.

Kim Weckström är en av grundarna till Avaus Marketing Innovations och Sasu Ristimäki är seniorrådgivare för företaget.